2021年5月に創立15周年を迎えるアドバンドは、従業員20名弱の中小企業です。

メンバーが徐々に増え、会社が次の成長フェーズに差しかかることを想定して、昨年から経営理念の見直しに取り組んできました。会社の柱となるミッション、さらに5つのバリューと20の行動指針を策定。中小企業としては大きな投資ですが、社内外の求心力が高まり、「一枚岩」の経営に向けた自信ができたのは大きな収穫となりました。

ここでは、企業活動におけるインナーブランディングの役割を整理していきます。

CI構築をする前にビジネスモデルを再検討する

社会における企業の在り方を追求する「理念経営」に注目が集まるなか、CI（コーポレート・アイデンティティ）を中心としたインナーブランディングは、一種の流行とも言えます。なかでも、社名やロゴを刷新するVI（ビジュアル・アイデンティティ）は影響も大きいし、経営層をも巻き込むプロジェクトとなるため、担当者が大きな達成感を得られることは想像に難くありません。

ただし、これは正常な企業の場合に限ります。例えば、沈滞した会社が現状を打開しようと、インナーブランディングに取り組んでも従業員たちは白けるだけです。企業はクラブ・サークル活動とはちがいます。いくら立派な理念やミッションがあったとしても、ビジネスモデルが欠陥だらけでは持続できないからです。

インナーブランディングで社内のベクトルを統一する

弱者と強者の戦略で有名な「ランチェスターの法則」にくわしい竹田陽一氏によれば、オペレーションズ・リサーチの手法で、最適な経営資源の投下率がわかるそうです。

結論から言うと、その順序と配分は、「営業」53％、「商品」27％、「組織」13％、「財務」7％。つまり、売上に直結する外向きの活動に80％、社内の間接的な活動に20％となります。当然といえば当然ですが、いいお客様を見つけて、いい製品やサービスを提供することに最大限の力を注ぐのが大前提。これらを補完する活動として、人材の採用や育成、さらにインナーブランディングなどの組織づくりが重要というわけです。車でいうと、マーケティングやイノベーションがエンジンで、インナーブランディングはカーナビ。最速の車でも、寄り道すれば到着が遅くなります。

逆に、そこそこの車でも、最短ルートがわかればゴールに早くたどり着けるというわけです。
コロナ禍で従業員同士のコミュニケーションが希薄な昨今、社内のベクトルを統一するインナーブランディングは、メンバーの心に灯をともすきっかけになります。組織が「ワンチーム」となり、一気に成長が加速するなら、費用対効果の高い投資だといえるかも知れません。

まとめ

初めて実施したアドバンドのインナーブランディングは、果たして上手くいったのでしょうか。どんな風に進めていったのか。実際にプロジェクトに関わったメンバーに話を聞きました。

中小企業が初めてインナーブランディングを行って感じたこと ②社員座談会/前編「課題と成果」に続きます！