創業15周年を迎えるにあたり、アドバンドは初となる本格的なCIの策定に臨みます。

この背景には、メンバーの増加によって組織の“ほころび”が少しずつ起こり始めたこと、
そして、クライアントの規模や要望など、顧客の属性やニーズの変化があります。

ここではPJのキーパーソンに、インナーブランディングへの思いと今後の展開について聞いてみました。

きっかけは、身近な課題への危機感

中野　最初に、このPJが動き出した経緯をお話しします。当社は2006年の設立時、デザイン制作会社としてスタートしました。営業経験はなかったので、独自にマーケティングを学び、自動的に集客する仕組みをつくりました。当初、取引先は中小企業ばかりだったのが、中堅企業、上場企業、そして最近では誰もが知る大企業からの引き合いも順調に増えています。一方、ライバル企業と競い合うとき、他社と差別化できなければ生き残れません。そんな危機感から、まずは社内の制作物のデザインやトンマナなど、表現の統一を図ろうとしたんです。

鳥居　PJの話が出た2020年の夏、私は入社6年ほど。たった6年でも、取引先の変化とともに、仕事で求められるレベルの高まりを目の当たりにしてきました。簡単に言うと、顧客の課題をともに考え、解決策を提案する“上流”の仕事が急増してきたんです。ところが、上司に相談しても意見があいまいで、会社に対する認識も異なるという事実に直面しました。また、自社の制作物においても、担当デザイナーが各々の主観や趣味嗜好でつくるのでテイストがまちまち……。これにはストレスを感じていました。

助川　部下として営業で客先に同行しても、上司によって話す内容が違うんです。例えば、お客様に「アドバンドは、どんな会社なんですか？」と質問されたとき、上手く回答できる人とできない人がいる。強い問題意識を持ちました。

鳥居　中野さんから意見を求められ、「表現の統一だけで問題は解決しません。思い切って根幹から見直したい」と伝えました。

助川　ただ、私には当初、社外パートナーに支援してもらう選択肢はありませんでした。ブランディングの書籍は本屋で買えるし、本格的に発注すれば、相応の費用がかかりますから。社内でできることから始めるつもりでした。

中野　2年連続、5名の新卒社員を採用し、人員が倍増しました。これまで離職者は非常に少ない会社だったのですが、急な人員増加に加え、折悪しくコロナ禍で組織力不足が露呈したこともあり、一人二人と退職者が続いたことが気がかりでした。鳥居さんから「外部の支援会社に協力してもらって、客観的に理念を見直したい」と提案を受けたとき、直感的にゴーサインを出していました（笑）

助川　当社にとって、顧客企業の社内活性化の提案は得意なものの、自社のCI構築は初めてです。ネット検索で信頼できる会社を探し、鳥居さんと二人で商談を持ちかけて3社の候補を選びました。その中の1社がギフトさんでした。

池戸　ご縁をいただいてありがとうございます。はじめはVIの相談でしたが、お話をうかがっているうちにCIの構築が先だと思いました。普段は経営者からの相談が多いのですが、若いお二人が会社の将来を考えていることに驚いたものです。当社のお客様は社員数20～30名、ちょうどアドバンドさんほどの規模の会社が中心です。IT系のスタートアップのように勢いのある急成長企業か、成熟業界の地域密着企業なんかも多いですね。前者の場合、中野さんが言われたように「最近、社長である私の知らないことが社内で起きている」というのが、一つのサインかも知れません。後者は、パワフルな創業者と正反対の二代目社長が事業承継したとき。かつてのような急成長が見込めない時代に、どうやって社員の幸福度を高めていくのかと考えるようなケースです。一方、売上が数十億円以上の企業から依頼される場合は、セクショナリズムによる成長の停滞がきっかけになります。

鳥居　ブランディングというと、社内向けではなく、社外のお客様向けが多いと考えていました。

池戸　インナーもアウターも、一貫したメッセージを発信するのは同じです。たしかに、商品・サービスのブランディングをして、売上アップを期待する企業は少なくありません。しかし長期的な視点では、内面が変わらずに外見を変えるだけでは、問題が発生します。商品の見映えが良くても、商品を扱う社員の考え方がずれていると、お客様が違和感を持つからです。

中野　とても重要な指摘です。CI構築を決断した理由は、まさしくそれです。当社はマーケティングに強い会社がゆえに、お客様との接点を増やすことは得意。しかし、実際に制作を担当する社員の気持ちがバラバラでは、品質や対応の面でお客様からの評価を得られません。

池戸　絶好のタイミングでCI構築の決断をされたと思います。数十年かけて、売上が数十億円規模になった後、社風や考え方を変えるのは大きな困難をともないます。組織が拡大する前に始めることが肝心です。

理念の完成から社内への啓蒙活動へ

中野　CI構築は企業にとって一大事。しかし、私は今回のPJには一切コミットしていません。このやり方をどう思いましたか？

池戸　中野さんほど潔く、社長が一切関わらないというのはめずらしいです。トップダウン型のメリットは意思決定が速いこと。デメリットは、声の大きい社長がいることで、他のメンバーが委縮することですね。ボトムアップ型はこの逆で、スピード感はありませんが、自由闊達にのびのびと意見を言えることと、社員が決めたことなので理念の浸透に対して協力を得やすくなることです。

中野　私は直感的にボトムアップ型を選んだのですが、理念をつくった後の啓蒙活動がしやすいのは納得です。

池戸　ただ、2人では荷が重いことに加え、決定した理念を社内に啓蒙していくのに、味方が5人くらいいれば心強い。そこで、鳥居さんと助川さんのほか、3名を指名させてもらいました。また、苦労を共有する社員が多ければ、将来の財産になります。

助川　5名の社員はみな言葉に対するこだわりが強く、議論が平行線をたどり、意見をまとめるのが大変でした。単語ひとつから受ける印象は、各々ちがいます。しょっちゅう、細かな言葉選びでつまずきました。

鳥居　たしかに、決定まで時間がかかりましたね。セッションでは、各自が付箋に言葉を記入していくのですが、「たった5人でも、議題に対する視点や考える深さがちがう」という新たな発見も。しかし考え抜いた分、会社の課題がすべて顕在化できたと思います。

池戸　会議のデッドラインは絶対で、時間のほうを優先する会社がある一方、アドバンドさんのように納得するまでとことんこだわり抜く会社もあります。

中野　セッションの日数が増えて、ギフトさんには負担をかけました（笑）そして、いよいよ私へのプレゼンテーションを迎えます。

助川　私たちとしては100％の自信はありましたが、ひょっとして中野さんから突き返されるのではないかと、ハラハラしていました（一同笑）

中野　ドキドキしていたのは、私の方です。すべてを任せきりでしたから。鳥居さんが経緯や取り組みの説明をしてくれた後、助川さんがCIを発表してくれました。プロジェクタの映像で、「正しいつながりをつくる。」というミッションを目にした時の感動は、今も忘れることができません。過去の行いが自然に思い出されて、涙がこぼれそうになりました。この業界に飛び込んだときの初心、日々の仕事への迷い、そして苦労や挫折。そして、乗り越えてきた困難な出来事の数々……。たとえ組織が大きくなろうとも、絶対に忘れてはいけない「柱」がここにあるのだと受け止めました。

池戸　ようやくCIが完成し、今後はこれを社内に浸透させていくフェーズです。いくら立派な理念が完成しても、浸透しなければ意味がありません。一番シンプルで効果的な方法は、社員の評価制度に活用すること。理念どおりに行動すれば評価される仕組みがあれば、自然と日々の行動が変わるはずです。

鳥居　同時にVI構築も進めていきます。当社の商品はアウトプットである制作物です。会社の価値を伝えるのに言葉だけでは不十分で、これをどう表現に活かせるか。まだまだ課題はいっぱいです。

中野　私は「一枚岩」という言葉が好きなんですが、まとまりが良い会社は、顧客企業にとっても頼りになるもの。その点、CI構築により、営業面でも力を発揮できると思います。2021年5月、最高の形で創立15周年を迎えることができました。心から感謝しています。

中小企業が初めてインナーブランディングを行って感じたこと ③社員座談会/後編「制作フロー」に続きます！